Deze blog is onderdeel van onze serie ‘Lessen uit het verleden’. Lees hier bijvoorbeeld ook het verhaal over het Stanford Prison Experiment of over de experimenten naar gehoorzaamheid van Stanley Milgram.
Het startpunt van bijna elk psychologieboek over dit onderwerp is de moord op Kitty Genovese in 1964. The New York Times kopte destijds dat 38 getuigen toekeken hoe zij werd aangevallen, zonder dat iemand de politie belde. Dit verhaal vormde de basis voor wat onderzoekers Bibb Latané en John Darley bestempelden als het bystander effect.
Maar de zaak rondom Kitty Genovese zat toch anders in elkaar dan eerder gedacht. Later onderzoek toonde namelijk aan dat de 38 getuigen een overdrijving waren, dat velen de aanval niet volledig konden zien en dat er wel degelijk mensen probeerden te helpen of de politie belden [2]. Toch blijven we achter met de vraag: waarom aarzelen we zo sterk in een groep?
De psychologie van passiviteit
Twee mechanismen spelen hierbij een cruciale rol:
Diffusion of responsibility: hoe groter de groep, hoe minder verantwoordelijk jij je voelt als individu. Je denkt al gauw: iemand anders zal wel actie ondernemen.
Pluralistic ignorance: we kijken naar anderen om te bepalen hoe we een situatie moeten interpreteren, ook wel sociale bewijskracht genoemd. Als iedereen kalm blijft, concluderen we dat er blijkbaar niets aan de hand is.
Dit laatste werd pijnlijk duidelijk in het beroemde Smoky Room Experiment. Proefpersonen in een wachtkamer bleven rustig zitten terwijl er rook onder de deur vandaan kwam, simpelweg omdat de medestudenten ook niet reageerden. Uiteraard waren de medestudenten acteurs en dus onderdeel van het experiment.
Toch zijn er situaties in het ‘echte leven’ waarin het bystander effect een stuk gevaarlijker wordt. Zo brak er in 1977 brand uit in de Beverly Hills Supper Club, een restaurant met live entertainment vlakbij de Amerikaanse stad Cincinnati. Terwijl het pand al in lichterlaaie stond, bleven honderden gasten rustig aan hun tafeltje zitten. Een ober probeerde de mensen nog te waarschuwen, maar omdat de rest van de zaal niet direct in paniek raakte, dachten veel gasten dat het een grap was of onderdeel van de show. De sociale bewijskracht van de groep was sterker dan het overlevingsinstinct, met 165 doden tot gevolg [3].
De 5 stappen in de praktijk
Hoe kunnen we ons bewust worden van het bystander effect en ervoor zorgen dat mensen wél in actie komen? Het model van Bibb Latané en John Darley biedt niet alleen inzicht in noodsituaties, maar vormt ook een handleiding voor gezonde organisaties.
Tegenwoordig leven we namelijk in sociale bubbels, versterkt door algoritmes die ons vooral laten zien wat we al vinden. Binnen teams kan dit leiden tot een 'organisatorische bubbel', waarin misstanden niet worden gemeld omdat de rest ook zwijgt.
Hieronder zie je hoe je met 5 stappen het bystander effect kunt tegengaan, direct vertaalt naar de werkvloer. Inclusief de barrières die je daarvoor moet doorbreken:
- Merk de situatie op. Dit is al lastig vanwege alle afleiding die we op ons af krijgen en de waan van de dag. 'Business as usual', zullen we maar zeggen. We zijn vaak te druk met onze eigen doelen om te zien dat een project ontspoort of een collega afhaakt. Doorbreek de bubbel met echt menselijk contact en oprechte check-ins. We helpen bekenden sneller dan vreemden.
- Interpreteer het als probleem. Hierin werkt pluralistic ignorance nogal tegen. Je wil niet ‘die lastige collega’ zijn als de rest van het team instemt bij een riskant plan. Benoem daarom de olifant in de kamer en maak de situatie expliciet: “Ik merk dat we dit besluit allemaal steunen, maar niemand de risico’s benoemt. Is dit wel handig?” Hiermee verlaag je de ambiguïteit van de situatie.
- Neem persoonlijke verantwoordelijkheid. Op dit punt zit diffusion of responsibility in de weg. Als er iets moet worden aangekaart, dan zal de manager of senior het wel doen. Wacht niet op een leider en zeg tegen jezelf: als ik nu niets zeg, doet niemand het.
- Kies de vorm van hulp. Soms denken mensen dat ze geen hulp kunnen bieden omdat ze hun competentie onderschatten. Maar je hoeft niet alles alleen op te lossen. Maak taken concreet en verantwoordelijkheid behapbaar. Zoek medestanders om samen het probleem aan te pakken.
- Voer de actie uit. Het kan spannend zijn om daadwerkelijk tot actie te komen. De angst voor sociale afgang of negatieve gevolgen van de rol als klokkenluider is dan ook groot. Doorbreek de anonimiteit en maak het persoonlijk. Spreek mensen direct aan op hun expertise: "Peter, jij bent expert op dit vlak, wat zie jij hier gebeuren?” Dit dwingt de ander om ook uit de passiviteit te stappen. [4] In de sociale psychologie noemen we dit altercasting: je plaatst de ander in een rol die automatisch het gedrag activeert dat jij wilt stimuleren.
We helpen vaker dan gedacht
Is de mens dan een hopeloos kuddedier? Gelukkig niet. Recent grootschalig onderzoek van psycholoog Richard Philpot laat een hoopvoller beeld zien [5]. Philpot analyseerde camerabeelden van echte incidenten in steden over de hele wereld. In maar liefst 90 procent van de gevallen grijpt er wél iemand in. De aanwezigheid van anderen kan dus ook juist motiveren om de held te zijn, mits de situatie duidelijk is.
Het bystander effect is geen onvermijdelijk lot, maar een optelsom van psychologische drempels. Of het nu gaat om een restaurantbrand of een ongezonde cultuur op kantoor: zodra jij de barrières doorbreekt, geef je de rest van je omgeving toestemming om hetzelfde te doen.
