Daarom is mijn uitgangspunt bij verandering: wie wil ik veranderen en wat moet diegene gaan doen? En welke behoeften heeft deze persoon of doelgroep, die door de verandering bedreigd worden? Dat is altijd leidend in je veranderstrategie.
Zelf ben ik maar een middel en ik stel mezelf dus in dienst van de ander. Hoe kan ik hen faciliteren of stimuleren om hun gedrag te veranderen? Misschien zijn er wel heel andere instrumenten of interventies nodig dan ik dacht of vaak gebruik.
Tijdens veranderingen zijn er een paar valkuilen waar ik mezelf en collega’s nogal eens in zie trappen. Ik denk dat hier kansen liggen om onze effectiviteit te vergroten. Ik wil ze dan ook graag met je delen.”
Kans 1: Zie je eigen angst en ongemak onder ogen
“We zijn zelf ook een mens, dus wij nemen onze eigen basisbehoeften mee terwijl we een verandering begeleiden. Als we niet oppassen, kunnen we daardoor zelf een verandering saboteren."
We zijn zelf ook een mens, dus wij nemen onze eigen basisbehoeften mee terwijl we een verandering begeleiden. Als we niet oppassen, kunnen we daardoor zelf een verandering saboteren.
Ook ik als veranderaar heb behoefte aan zekerheid. Ik wil graag weten waar ik aan toe ben en wat de strategie wordt. Maar als ik van tevoren de middelen bepaal omdat het mij duidelijkheid geeft, dan sta ik zelf de effectiviteit in de weg. Ben je bereid om van je plan af te wijken, als na je analyse blijkt dat die training of sessie niet meer het juiste middel is om je doel te behalen?
Daarnaast doe ik ook het liefste dingen op de manier die ik gewend ben, want dat kost me het minste energie. Daarom werken we graag met mensen die enthousiast zijn over onze plannen en graag mee willen. We gaan het liefst de weg van de minste weerstand. Als ik mensen die sceptisch zijn niet betrek omdat ik het spannend vind en voel dat het ‘gedoe’ wordt, dan is dat in eerste instantie prettig. Maar later ga ik ze tegen me krijgen, en het is dan veel intensiever om met die weerstand om te gaan.
En ik heb ook behoefte aan een positief zelfbeeld. Het voelt goed om stappen te zetten en dingen af te kunnen vinken. Vanuit die behoefte is het bijvoorbeeld fijn om een bericht op het Intranet te plaatsen over een verandering die eraan komt, want ‘dan heb ik mensen geïnformeerd.’ Maar is dat bericht ook effectief geweest? Als dat niet zo is, dan moet je terug naar af. Dat is bedreigend voor mijn zelfbeeld, want dan heb ik het niet goed gedaan.
Het voelt goed om stappen te zetten en dingen af te kunnen vinken. Maar is dat bericht ook effectief geweest?
Een gedragsaanpak vraagt een grote investering in tijd en energie op de korte termijn, maar dat win je terug op de lange termijn. Als ik één ding mag meegeven is het dat: je doel staat altijd voorop, en jij bent in dienst van de opgave. Wees eerlijk en kritisch naar jezelf, en laat je niet leiden door je eigen angst of ongemak.”
Kans 2: Vertaal een veranderstrategie naar het ‘hier en nu’, ook al kost het tijd
“Veranderdoelen blijven vaak heel abstract. We moeten wendbaarder worden, we willen meer eigen regie, een preventiegerichte organisatie, enzovoorts. Maar wat houdt dat nou in? Wat betekent dat voor hoe een medewerker zijn werk doet?"
"Professionals die hoger in de top van een organisatie zitten en strategieën ontwikkelen, kijken vooral naar de lange termijn. Het gaat dus over de toekomst. Vanuit de psychologie weten we dat ons brein geen prikkel ervaart om in actie te komen als iets nog ‘ver weg’ voelt. Het actiegebied in onze hersenen gaat alleen aan op het moment dat informatie concreet en actueel wordt. Daarom is het nodig dat je abstracte doelen vertaalt naar: wat wil ik van wie zien in gedrag in het hier en nu?
Een voorbeeld: stel, het is je doel om een vitale organisatie te creëren. Daarom wil je dat medewerkers ‘proactief regie nemen op beweging’. Maar is dat concreet genoeg? Weet jij dan als medewerker wat er van je verwacht wordt? Waarschijnlijk niet, en dus kom je niet in actie.
Organisaties worstelen hiermee. Per individu kan het gedrag namelijk verschillen. Voor de ene medewerker is het misschien nuttig om elke dag een lunchwandeling te gaan maken, en voor de andere is het nuttig om ‘s avonds de laptop dicht te klappen. Met beide gedragingen kan je het doel behalen. Dit concreet maken voor elk individu is ingewikkeld, het kost tijd en daarom zien we er tegenop. Als veranderaars saboteren we hier dus eigenlijk de verandering, vanuit onze eigen behoefte om energie te besparen.
Als veranderaars saboteren we hier dus eigenlijk de verandering, vanuit onze eigen behoefte om energie te besparen.
Daarnaast voelen we ook wel aan dat we verandering niet moeten voorkauwen, en we willen de doelgroep ook genoeg autonomie geven. Je wil intrinsieke motivatie en voorkomen dat mensen actie moeten ondernemen op gedrag waar ze zelf geen urgentie op voelen. De kunst is dan om een omgeving te creëren die faciliteert dat mensen hier zelf over na gaan denken en mee aan de slag gaan.”
