Voordat ik aan een organisatieverandering begin, wil ik eerst een goed beeld krijgen van de organisatie. Dat kan op enorm veel verschillende manieren. Uiteraard door vragen te stellen over de doelen en de strategie, maar zeker ook door te observeren. Dan kijk ik bijvoorbeeld naar hoe een kantoor of werkplaats is ingericht, hoe een teamoverleg gaat of wie er (niet) met elkaar praten bij de koffieautomaat.
Het allerleukste? Dat vind ik ‘tussen de regels door’ luisteren en écht doorvragen. Wat wordt er niet gezegd in een vergadering? Welk gevoel of welke overtuiging zit er achter de weerstand bij een medewerker?
Ik geloof namelijk dat een effectieve veranderstrategie inspeelt op de bovenstroom en onderstroom in een organisatie. Vergelijk het met een ijsberg; een gedeelte is zichtbaar, maar het grootste deel van de ijsberg is verborgen onder water. Zo geldt dat ook voor organisaties.
- De bovenstroom is het zichtbare en formele onderdeel van een organisatie. Denk aan het organogram, de KPI’s, procedures, missie, visie en jaarplannen.
- De onderstroom gaat over de onzichtbare en emotionele aspecten van de organisatie. Dit gaat over cultuur en de ongeschreven regels (‘zo doen wij het hier’), de rituelen (wat vieren we samen?), relaties en macht (wie zijn de informele leiders?) en overtuigingen en emoties.
Om een beter beeld te krijgen bij de onderstroom heeft het mij geholpen om ook naar verandering te kijken vanuit een systemisch perspectief. Deze invalshoek combineer ik nu met mijn kennis en ervaring op het gebied van gedragsverandering. Ik stel vragen vanuit beide perspectieven om een eerste inschatting te maken van een organisatie, voordat ik begin met veranderen.
Sta je zelf aan het begin van een organisatieverandering? Wellicht kunnen deze 10 vragen je helpen!
Vragen bij de start van een organisatieverandering
1. Waar loop je tegenaan en in welke symptomen uit zich dit?
Een heel logische, maar effectieve vraag die me een eerste beeld geeft van het probleem. Vanuit systemisch perspectief zeggen symptomen namelijk altijd iets over de ‘gezondheid’ van een organisatie. Heel kort door de bocht ga ik ervanuit dat er rust is in organisaties waar het goed gaat, en onrust in organisaties die worstelen.
In een ‘gezonde’ organisatie zie ik symptomen als een goede samenwerking, plek- of rolduidelijkheid, gedragen leiderschap en groei of innovatie. In een organisatie die worstelt en ‘ongezond’ is, zie ik symptomen als weerstand onder medewerkers, hoge verzuim- of verloopcijfers, stagnerende winst en omzet die terugloopt.
Als mijn opdrachtgever het probleem omschrijft, probeer ik ook te onderscheiden of er daadwerkelijk een organisatievraagstuk speelt, of dat het stiekem een persoonlijke vraag is. Denk aan een manager die onzeker is over zijn of haar leiderschapsvaardigheden en de eigen rol niet ‘claimt’. Durft hij of zij eigenlijk niet de verandering te leiden, en ben ik als gedragsspecialist daarom in zijn of haar plaats ingeschakeld?
2. Hoe lang speelt dit al?
Deze vraag helpt me om de ‘hardnekkigheid’ van het probleem te diagnosticeren. Is de samenwerking op een afdeling stroef sinds ‘het nieuwe werken’ is ingevoerd, of was dit voorheen ook al zo? Ik probeer hier te analyseren of bepaald gedrag een patroon of gewoonte is, of een logische (eenmalige) reactie op een recente gebeurtenis.
3. Wat heb je al gedaan om dit probleem op te lossen?
Wat aan de vorige veranderpogingen was een succes, en waar werd defensief op gereageerd? En waarom was dat zo? De antwoorden op deze vraag geven me een indicatie over pijnpunten en kansen waar ik straks rekening mee moet houden als ik mijn veranderstrategie ga maken.
4. Waarom nu veranderen?
Wat maakt de urgentie? Voor wie in de organisatie is het urgent, en wat staat er voor hen op het spel? Wordt deze urgentie ook door de primaire doelgroep gevoeld die moet veranderen? Deze vraag zegt me iets over de veranderbereidheid van diverse ‘lagen’ in de organisatie, en over de doelen of waarden die voor hen belangrijk zijn.
5. Wie staan er achter deze verandering, en wie niet?
Deze verandervraag helpt me om weerstand op te sporen en te identificeren waar deze weerstand vandaan komt. Bij elke verandering zijn er wel mensen die weerstand voelen. Veel managers vinden deze weerstand ingewikkeld en gaan medewerkers die weerstand tonen het liefst uit de weg, omdat het kan voelen als strijd. Het lijkt een obstakel op weg naar je doel.
Vanuit de sociale psychologie zie ik weerstand eigenlijk niet als een obstakel, maar als een signaal. De weerstand laat namelijk zien in welke behoeften medewerkers zich nu bedreigd voelen.
In gedragsverandering onderscheiden we drie typen weerstand: reactance, scepticisme en inertia. Deze weerstanden ontstaan omdat mensen zich bedreigd voelen in hun behoefte aan autonomie, zekerheid of energie. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld het gevoel hebben dat de verandering wordt opgelegd en ze geen inspraak hebben, ze kunnen twijfelen over het nut of de noodzaak van de verandering, of het allemaal veel moeite en gedoe vinden. Afhankelijk van waar de ‘pijn’ zit, bepaal ik hoe ik hiermee om ga. (Als je hier benieuwd naar bent, kijk dan eens naar onze cursus ‘Omgaan met weerstand’).
Vanuit systemisch perspectief zie ik weerstand ook als een signaal. Het is een protest tegen iets waardevols dat verloren dreigt te gaan. Dat ‘waardevols’ kan een persoon, team of afdeling zijn, een waarde of een werkwijze. Wat of wie wordt er nu niet voldoende erkend, gezien of gehoord?
6. Wat moet de doelgroep concreet gaan doen?
Veel veranderopgaven zijn groot en abstract. Een bank of bouwbedrijf wil meer duurzame inzetbaarheid, een ziekenhuis wil de patiënt centraal zetten en een gemeente wil werken aan een weerbare samenleving. Heel mooi allemaal, maar wat houdt het precies in? Duurzame inzetbaarheid kan heel andere acties vragen van monteurs die fysieke klachten kunnen oplopen dan van administratief personeel dat mogelijk wegbezuinigd wordt door AI.
Als niet duidelijk is welk gedrag mensen moeten vertonen, weet ik dat ik aandacht moet besteden aan een goede doelanalyse. Wat willen we (bij wie) bereiken, en hoe ziet dat er straks concreet uit? Het Change Mindset Model helpt me hier enorm bij. In deze video legt mijn collega Timon het je uit.
Deze verandervraag helpt me om samen met stakeholders in de organisatie een duidelijke stip op de horizon te zetten.
7. Wat dienen we eerst te eren of waar moeten we respectvol afscheid van nemen, voordat we verdergaan?
In veel organisaties is de blik continu naar voren gericht: waar willen we naar toe? In principe is dat positief, want je wil als organisatie blijven groeien en ontwikkelen. Dat is immers nodig om te overleven.
Zeker in groeigerichte organisaties hebben medewerkers waarschijnlijk een promotiemindset. Innoveren en vernieuwen is in deze organisaties essentieel. Denk bijvoorbeeld aan start- en scale-ups, techbedrijven en creatieve bureaus. Dit is anders in organisaties waar het een primaire taak is om fouten op te sporen of te vermijden. Zij hebben een preventiemindset. Denk aan inspecties voor het onderwijs of de gezondheidszorg.
Toch geldt in beide typen organisaties hetzelfde principe: voor je verder kunt, moet je eerst stilstaan bij waar je vandaan komt. Het huidige (probleem)gedrag dat nu niet meer helpt, was ooit wél nuttig. Het heeft de organisatie gebracht tot waar ze nu staat, dus blijkbaar heeft het geholpen om te overleven. Een bepaald werkproces is nu misschien achterhaald, of een heel team of afdeling is overbodig geworden, maar tot voor kort waren ze waardevol voor de organisatie.
Het is een veelgemaakte fout om dit af te doen als ‘dit was vroeger, we gaan nu vooruit kijken’. Als je bijvoorbeeld niet met respect afscheid neemt van een oude werkmethode, dan zal een deel van het team weerstand blijven bieden tegen een nieuw werkproces. Ze zijn immers loyaal aan een oude methodiek.
Voor ik ga veranderen, breng ik dus eerst in kaart wat de organisatie nog mag eren of waar ze nog afscheid van mag nemen.
8. Wat heeft de doelgroep eraan om het 'probleemgedrag' te blijven vertonen?
Soms heeft bepaald (probleem)gedrag nog voordelen voor een organisatie, ook al weten mensen wel dat nieuw gedrag beter zou zijn.
Een confrontatie vermijden voelt veiliger, want feedback ontvangen is bedreigend voor ons zelfbeeld. Een hogere functie geeft kansen voor groei, maar je wordt sneller aangesproken op je verantwoordelijkheden en kunt minder goed ‘wegduiken’ als het spannend wordt. En een fusie met een andere organisatie betekent ook verlies van een deel van de identiteit, die je niet wilt opgeven.
Soms levert het probleemgedrag dus nog ‘winst’ op. Speelt dit een rol in jouw veranderopgave?
9. Wat was de oorspronkelijke bedoeling van de oprichters van de organisatie? En hoe verhoudt deze verandering zich daartoe?
Verander je omdat je zelf wil, of omdat de markt zich ontwikkelt en van je vraagt dat je meebeweegt?
Diverse organisaties zijn bijvoorbeeld bezig met duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Maar de energie achter deze beweging kan enorm verschillen. De ene bank is bewust opgericht om te bouwen aan een eerlijke en groenere wereld, de andere bank had als doel om de beste bank voor ondernemers te zijn. De laatste bank wilde op een later moment in haar bestaan duurzaam ondernemen in bedrijfsprocessen gaan integreren.
Met geen van deze routes is iets ‘mis’, maar ze vragen simpelweg om een andere aanpak. Je wil in ieder geval altijd checken of de verandering uiteindelijk ten dienste staat aan de primaire opgave die de organisatie in de buitenwereld heeft, en deze in ieder geval niet tegen gaat werken.
10. Ben ik de juiste persoon voor deze klus?
Deze vraag stel ik met name aan mezelf. Krijg ik energie van deze organisatieverandering, of trekt het me leeg?
Ik raak er steeds meer van overtuigd dat ik als gedragsspecialist een belangrijk instrument ben in een verandertraject. De energie die ik meebreng, voelen mensen ook. Als ik er zelf niet enthousiast van word, dan stap ik niet in.
Ik check altijd of een opdracht voor mij in mijn ‘comfort zone’, ‘growth zone’ of ‘panic zone’ zit. Soms merk ik dat er iets wordt gevraagd waar ik eigenlijk nog niet aan toe ben en wat me stress bezorgt (panic zone!). Het kan verleidelijk zijn het toch te doen, maar jezelf overschreeuwen is nooit verstandig. Of ik doe het wel, maar alleen onder bepaalde voorwaarden. Dan neem ik bijvoorbeeld een collega of trainer mee.
Weet wat je kan, maar ook wat je niet kan. Ik wens je veel verandermoed toe!
Wil je meer leren over organisatieverandering? Kijk eens bij onze opleiding Complexe Transities.
Ben je zelf bezig met een organisatieverandering en wil je even sparren over je aanpak? Je kunt gratis en vrijblijvend een spreekuur inplannen met één van onze adviseurs.
